신임 CTO로서 저지른 실수들

일반적으로 일은 이유가 있어서 시작됩니다. 그것이 제가 Madison Technologies를 시작한 방법입니다. 너무 자주 우리는 일을 하는 이유가 있다는 것을 잊어버립니다. 저는 실패를 통해 배우는 것을 즐깁니다. 실패하려면, 가고 싶은 길을 선택하기 위해 이상주의자여야 합니다. 저는 GOJEK(현재 GoTo로 불리며 인도네시아 증권거래소에 상장됨)의 창립 CTO로서 배운 교훈 때문에 이 길을 선택했습니다.

저는 2014년 12월에 GOJEK에 합류했습니다. 저는 새로운 CTO였고 모바일 앱을 출시하기 직전에 도착했습니다. 우리는 3명의 핵심 엔지니어로 구성된 즐거운 팀이었고, 저는 새로운 추가 인원이었습니다. 앱을 구축하기 위한 어려운 작업은 이미 완료되었고, 우리가 출시할 때 저는 선장을 맡을 준비가 되어 있었습니다. 돌이켜보면 흥분이 있었지만, 그때 저는 제 능력을 넘어서는 상황이었습니다. 할 일이 너무 많고 그것을 할 시간이나 인력이 없는 것처럼 느껴졌습니다. 그럼에도 불구하고, 저는 일을 시작했고 최선을 다해 시간을 나누어 결국 출시했습니다.

우리의 첫 번째 출시 이벤트 중 하나는 자카르타 SCBD의 한 레스토랑에서 소규모 기자 그룹을 모으는 것이었습니다. 우리의 CEO인 Nadiem이 프레젠테이션을 했고, 그 후 우리는 기자들에게 앱을 다운로드하고 Gojek 예약을 직접 경험하도록 초대했습니다. 그러나 그 시간 동안 우리는 골치 아픈 버그를 만났습니다: 모든 운전자를 표시하는 지도 서비스가 충돌하여 모든 운전자가 지도에서 사라졌습니다. 이것은 또한 아무도 승차를 예약할 수 없고 서비스를 재시작해야 한다는 것을 의미했습니다.

그리고 Nadiem이 프레젠테이션을 마치기 5분 전, 저는 휴대폰을 보았고 운전자 지도가 비어 있다는 것을 발견했습니다. 저는 떨리는 다리로 가능한 한 빨리 노트북으로 달려가, 휴대폰의 3G 연결이 최소한 서버에 SSH하여 서비스를 재시작할 수 있기를 기도했습니다. 그날 운이 좋았고, 저는 간신히 서비스를 재시작할 수 있었고, 기자들이 운전자를 예약할 수 있다는 것에 흥분하는 동안 저는 거기서 과호흡을 하고 있었습니다. 출시 이벤트 끝에 찍은 우리의 사진입니다.

왼쪽에서 오른쪽으로: Sam, Kevin, 저, Nadiem, Mikey, 그리고 Rio

위와 같은 많은 이야기들이 있었습니다. 앱이 우리의 주요 초점이었고, 그때 우리는 꺼야 할 많은 불이 있었습니다. 사용자가 증가하면서 우리는 이전에 본 적이 없는 오류와 버그를 만났습니다.

이 단계에서 저는 전술적 역할을 맡아 코드에 직접 손을 대고 발생한 문제를 디버깅하려고 했습니다. 한 번은 가비지 컬렉터가 전체 서비스(이미 CPU 사용률 98%)를 멈추게 하는 것처럼 보였기 때문에 같은 운전자 서비스의 메모리 프로파일링을 하고 있었습니다. 너무 오래 걸려서 포기하고 API를 Java에서 Go로 다시 작성하고, 로드 밸런서 뒤에서 교체했으며, 그 서버의 CPU 사용률이 3%로 떨어지는 것을 놀라움과 함께 지켜봤습니다. 기분은 좋았지만, 그것은 제가 해야 할 일이 아니었습니다.

저는 더 많은 사람이 필요했고, 빠르게 필요했습니다. 저는 도움이 필요한 회사의 다른 많은 영역에 더 많은 주의를 기울였어야 했습니다. 예를 들어, 우리가 운전자의 온보딩과 관리를 추적하는 운영 대시보드는 대대적인 개편이 필요했습니다. 우리가 데이터베이스 필드의 일부를 추적하기 위해 Post-Its를 사용했다고 믿으시겠습니까? 정말:

그리고 우리의 광고 지출이 어떻게 되고 있는지 추적하는 분석이 있었습니다. 우리는 많은 SDK를 사용했지만, 당시 AppsFlyer 팀과 나눈 교환의 일부입니다:

제 주의가 필요한 다른 많은 영역들이 그것을 받지 못했습니다. 저는 이 채용 부족과 이미 부족한 돈을 쓰지 않을 생각에 갇혀 있었습니다.

우선, 저는 기술 분야의 똑똑한 개인들의 네트워크를 개발하는 데 훨씬 더 많은 시간을 보냈을 것입니다. 아이디어를 교환하거나 필요할 때 도움을 요청할 수 있는 개인들입니다. 저는 모든 비밀 IP를 엄격히 보호하고 누구와도 이야기하지 않아야 한다고 상상했습니다. 더 나쁜 것은, 저는 내향적이고 대화가 자연스럽게 오지 않습니다. 결과적으로, 저는 연락을 유지하고 관계를 키우는 데 더 나을 수 있었습니다. 제 네트워크를 통해 그것에 대해 작업했다면, 채용에 대한 도움이나 추천을 받는 것이 훨씬 쉬웠을 것입니다.

다음으로, 저는 더 많이 병렬화했을 것입니다. 저는 채용 열풍에 있었지만, 채용이 많은 면접과 잠재적 후보가 있는 지점에 도달하지만 진행이 정체되는 시점이 옵니다. 저는 프로젝트를 동시에 작업하는 외주 팀에 투자하는 것에 대해 매우 신중하고 주저했습니다. 제 초점은 내부 직책을 채우는 것에만 있었는데, 돌이켜보면 그것은 실수였습니다. 제가 마인드셋을 바꿨다면, 저는 운영 및 마케팅 팀을 일시적으로 외주 엔지니어링 팀으로 구성하고, 제가 더 도전적인 문제에 작업하는 동안 그 작업 흐름이 병렬로 이동하도록 허용했을 것입니다.

돌이켜보면, 제 실수의 가장 중요한 영향은 시간의 손실이었습니다. 이것은 결코 되돌릴 수 없는 것입니다. 스타트업에게 시간은 그 공간에서 다른 사람들과 경쟁하려고 할 때 종종 희소한 자원입니다. 외주 팀을 고용하여 운영, 마케팅 및 HR의 작업 흐름을 병렬로 실행했다면 더 빠르게 이동할 수 있었을 것입니다. 또한 앱 개발에 공급할 더 많은 데이터도 있었을 것입니다. 마지막으로, 우리는 그 시간을 되찾음으로써 VC에게 더 매력적일 수 있었고 더 빨리 현금을 모금했을 것입니다. 몇 번의 자금 조달의 일부였지만, 예상만큼 부드럽거나 빠르게 진행되는 것은 없습니다.

간단하게 들릴 수 있지만, 이것은 제가 배운 가장 중요한 교훈 중 하나입니다. 기술은 단순히 핵심 제품이 아닙니다. 기술의 적용은 엔지니어링을 넘어 운영, 마케팅, HR 및 재무와 같은 다양한 다른 부서로 확장됩니다. 새로운 CTO는 때때로 이 현실을 간과하고 이러한 기능에 필요한 지원을 필요한 만큼 신속하게 제공하지 않을 수 있습니다. 저는 확실히 그랬고, 후견으로는 제 초기 단계는 제품을 넘어 초점을 넓히는 것이었을 것입니다.

제 또 다른 초보자 행동은 모든 기술 관련 사항의 단독 소유권을 취하는 것이었습니다. 다른 팀에 기술을 직접 제공하려고 함으로써, 저는 제 자신을 포함하여 모든 사람을 느리게 만들었습니다. 그 기능에 좋은 기술 리더가 있는 임시 또는 외주 팀을 배치했다면, 기능 소유자가 주도권을 잡고 요구 사항에 따라 솔루션을 개발할 수 있도록 권한을 부여했을 것입니다. 그들의 저에 대한 의존은 아키텍처와 전체적 응집력과 같은 중요한 문제에 제한되었을 것입니다. 모든 것을 통제하려고 함으로써 저는 2배의 마인드셋을 사용하고 있었고 10배가 아니라는 것을 깨달았습니다. 그래서 통제를 포기하고, 공동 리더에게 자원을 제공하고, 그들의 길에서 벗어나십시오.

이것은 우리를 제가 Madison Technologies를 시작한 이유로 바로 돌아가게 합니다. 우리는 당신이 일을 더 빠르게 진행하는 것을 돕기 위해 여기 있습니다. 당신이 꿈의 팀을 고용하는 동안 우리는 그 부족함을 채우기 위해 여기 있습니다. 우리는 이전에 거기에 있었고, 우리는 함께 이것을 극복할 것입니다.

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Sheran Gunasekera는 보안 연구원이자 소프트웨어 개발자입니다. 그는 싱가포르의 소프트웨어 개발 회사인 Madison Technologies의 공동 창립자이자 연구 이사로, 내부 엔지니어링 팀에 개인 컴퓨터 및 모바일 장치 보안 모두에 대해 조언합니다. Sheran의 모바일 보안 진출은 2009년 BlackBerry 보안 연구를 시작했을 때 시작되었습니다. 그 이후로 그는 GOJEK를 포함한 아시아의 여러 스타트업에서 엔지니어링과 보안 모두에서 리더십 역할을 해왔습니다. GOJEK는 현재 공개 상장된 온디맨드 멀티 서비스 앱입니다.